In diesem Artikel möchte ich auf das Thema Empowerment eingehen – genauer: wie gelingt es, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen?
Hintergrund dieses Themas ist ein Teamleiter eines produzierenden Betriebes, deren Nischen-Produkte zu 80% für jeden Kunden individuell hergestellt und weltweit verkauft werden. Diesen Teamleiter coache ich hin- und wieder und ein grosses Thema ist z.B. die Urlaubszeit. Befindet sich der Teamleiter im Urlaub, wird er jeden Tag regelmässig angerufen. Dies stört ihn sehr (sagt er) und er versteht nicht, warum seine Mitarbeitenden nicht in der Lage sind, für 1-2 Wochen eigenständige Entscheide zu treffen.
Wissen: Als Erfahrung im Kopf oder als Wissensdatenbank?
All das wichtige Wissen zur Herstellung der jeweils spezifischen Produkte sind im Kopf dieses Teamleiters. Es gibt Aufzeichnungen der bereits hergestellten Produkte, aber zurzeit weiss auch nur der Teamleiter, welche alten Aufträge hilfreich für die neuen Aufträge sind. Und geht eine Herstellung „in die Hose“, schmälern Zeit und Kosten den Gewinn.
Ein wichtiger Schritt wäre eine lernende Wissensdatenbank, welche für neue Aufträge eigenständig Vorschläge aus der Datenbank produziert. Dies ist ein Dauerbrenner in der Diskussion zwischen Management, Qualitätsbeauftragtem, Teamleiter und Mitarbeitenden über Sinn, Kosten und Umsetzung. Die Diskussion dauert an.
Für das Empowerment braucht es die Umsetzung dieser 3 Punkte:
- Es braucht immer Geber und Nehmer
- Psychologische Sicherheit für die Mitarbeitenden
- Shadowing
1. Es braucht immer Geber und Nehmer
Zum einen muss der Teamleiter die Verantwortung abgeben wollen. Dies bedeutet in dem hier geschilderten Fall, dass der Teamleiter seine Mitarbeitenden gut schult, da für die Herstellung Fachwissen notwendig ist. Dieses Fachwissen muss also geteilt werden, z.B. indem sich alle Mitarbeitenden und Teamleiter alle 2 Wochen 2 Stunden Zeit nehmen. Auf der anderen Seite braucht es Mitarbeitende, die auch wirklich die Verantwortung annehmen wollen. Die sich trauen, den Auftrag eigenständig zu produzieren. Nach meiner Erfahrung wollen das nicht alle Mitarbeitende. Es ist also schon bei der Einstellung darauf zu achten, tendenziell eher selbständige Mitarbeitende einzustellen.
2. Psychologische Sicherheit für die Mitarbeitenden
Die Mitarbeitenden müssen scheitern dürfen, ohne dass dies eine Strafe oder anderweitige Restriktionen nach sich führt. Es braucht einen Raum für ein Ausprobieren oder für Experimente. In dem o.g. Fall könnte die Urlaubszeit des Teamleiters dafür genutzt werden. In dem Fall muss aber auch für die Geschäftsleitung klar sein, dass Fehler passieren dürfen. Ohne diese psychologische Sicherheit und somit einem echten Klima des Ausprobierens werden nur die allerwenigsten Mitarbeitenden den Mut zum eigenständigen Handeln haben.
3. Shadowing
Shadowing bedeutet, dass die Mitarbeitenden ihrem Chef über einen oder mehrere Tage über die Schultern schauen. Meisten erkennen die Mitarbeitenden recht schnell, wo sie ihren Chef entlasten könnten. Auch in dem o.g. Fall wäre dies eine gute Methode, und auch gleichzeitig eine Schulungsmethode. Aber der Arbeitgeber muss bereit sein, in seine Mitarbeitende in Form von Schulungszeit zu investieren. Hier mache ich die Erfahrung, dass doch lieber auf den nächsten Monatsabschluss geschaut wird als auf eine langfristige Entwicklung.
Was sind Hindernisse in der Umsetzung?
Was hindert Arbeitgeber oder Teamleiter daran, die o.g. Punkte umzusetzen? Meine Erfahrung sagt: Das Tagesgeschäft und somit der nächste Auftrag haben häufig Vorrang. Und es fehlen Zeiten für eine Bestandsaufnahme und Reflektion. Und manchmal fehlt auch der echte Wille, wirklich etwas verändern zu wollen. Vielleicht fühlt sich der Teamleiter unbewusst glücklich dabei, unentbehrlich zu sein, wenn er im Urlaub angerufen wird?
Wie ist es in Ihrem Bereich? Welche Erfahrungen haben Sie Erfahrungen mit Empowerment gemacht?
Möchten Sie das Empowerment in Ihrem Bereich fördern?
Dann sprechen Sie mich doch direkt an. Gerne konzipieren wir für Sie ein individuelles Konzept.