Es klingt so logisch und einfach und scheint doch so schwierig zu sein. Die richtige Kommunikation über die Sinnhaftigkeit in einem Digitalisierungs-Projekt! Doch Kommunikation wird als kritischer Erfolgsfaktor in Digitalisierungs-Projekten häufig unterschätzt.

Derzeit führe ich eine Umfrage unter Beteiligten an Digitalisierungs-Projekten zu den Hindernissen und Erfolgsfaktoren in ihrem Projekt durch. Und obwohl ich erst die Hälfte der Interviews geführt habe, kristallisieren sich bereits zwei Schwerpunkthemen heraus: Klarheit und  Kommunikation. 

„Ohne Treiber und Sinnstiftung ist das Digitalisierungs-Projekt

zum Scheitern verurteilt!“ 

 

Fragen Sie sich daher bereits ganz am Anfang: 

  1. Warum machen wir dieses Digitalisierungs-Projekt? 
  2. Wer treibt dieses Projekt?
  3. Wer ist betroffen? 
  4. Wann kommunizieren wir? 

Kommunikation – der entscheidende Erfolgsfaktor in Digitalisierungs-Projekten

 

1. Warum machen wir dieses Projekt?

 

Ist das Ziel Ihres Digitalisierungs-Projektes eine Effizienzsteigerung? Dann seien Sie ehrlich! Sagen Sie es, denn wenn Sie es nicht tun, denken es sowieso alle, haben Angst und gehen in den Widerstand.

Besser: Erläutern Sie den Sinn des Projektes mit allen Vor- und Nachteilen. Der Vorteil von Digitalisierungs-Projekten ist häufig eine Effizienzsteigerung, z. B. weniger repetitive und/oder monotone Tätigkeiten mit gleichzeitiger Qualitätssteigerung. Und das bedeutet natürlich auch mögliche Einsparung von Arbeitszeit, aber auch mehr Zeit für andere oder sinnvollerer Aufgaben. Was genau das sein kann, sollten Sie offen mit den Direkt-Betroffenen besprechen. Also: Reden Sie miteinander! Auch über die Nachteile.  

2. Wer treibt dieses Digitalisierungs-Projekt? 

Sie denken, das ist doch klar! Es gibt ja einen Projektleiter (was zu hoffen ist). Offensichtlich scheint dies jedoch ein Problem zu sein. Denn möglicherweise hat dieser nicht die nötige Rückendeckung aus der Linie, weil der betroffene Abteilungsleiter das Digitalisierungs-Projekt gar nicht will, weil er selbst die Auswirkungen noch gar nicht verstanden hat. Vielleicht will nur eine Person aus dem Vorstand dieses Projekt und hat sich lautstark durchgesetzt. Und nun ist der Projektleiter allein auf weiter Flur. Was also tun, wenn Projekt und Linie nicht zusammenarbeiten und es nicht den nötigen Push für das Projekt gibt?  Machen Sie (Linie oder Projekt) eine Auslegeordnung mit den verantwortlichen Treibern und Stakeholdern. Beantworten Sie gemeinsam Frage 1 (siehe oben): Warum machen wir dieses Projekt? (z. B. mit einer SWOT-Analyse).  Falls es Ihnen nicht gelingt, eine Einigkeit zwischen Management und Projektleitung zu erzielen, dann stoppen Sie das Projekt (oder ziehen sich zurück, je nachdem wie viel Macht sie haben). 

3. Wer ist betroffen?

Ihnen ist klar, wer betroffen ist? Schön. Reden Sie auch mit den Betroffenen? Falls Sie zu den Treibern des Projektes gehören (siehe Frage 2, oben), dann ist das Ihre Aufgabe, alle an Board zu holen. Falls Sie in einem Gross-Unternehmen arbeiten, können Sie davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden schon viele Projekte haben kommen und gehen sehen. Nur wenn Sie spüren, dass es da wirklich jemand mit dem Projekt ernst meint und die Betroffenen ernst nimmt, wird Bewegung in das Projekt kommen.

Arbeiten Sie in einen KMU?

Dann hängt alles davon ab, dass Sie als Geschäftsführer oder Abteilungsleiter klarstellen, dass Sie das Projekt wollen: komme was wolle. Das gibt den Mitarbeitenden in der Umbruch-Phase die nötige Sicherheit (auch denen, die das Projekt ablehnen), sich auf das Projekt einzulassen. Schaffen Sie Denk-Räume: festinstallierte, von Coaches begleitete Zeiträume des offenen Austausches. Es ist eben nicht ohne, wenn die eigenen Aufgaben sich z. B. durch ein elektronisches Dossier verändern. Die aufkommenden Sorgen und Ängste brauchen ein Ventil. 

4. Wann kommunizieren wir?

 

Ganz oft habe ich gehört, dass sich die Verantwortlichen (Treiber) erst nach ca. einem halben Jahr bei den betroffenen Mitarbeitern haben blicken lassen (vielleicht auch weil Frage 2 nicht geklärt war).

Da war das Kind schon in den Brunnen gefallen und es hat viel Energie und Zeit gekostet, das verlorene Vertrauen wieder aufzubauen (sofern es überhaupt noch ging). 

Scheuen Sie nicht die Auseinandersetzung. Auch nicht, wenn sich durch Effizienzsteigerung möglicherweise Arbeitsinhalte von Mitarbeitern konkret verändern (bis hin zu Personal-Einsparung oder einer Neu-Orientierung im Unternehmen).

Eine Auseinandersetzung wird es immer geben (auch ungesteuert ohne Sie über Buschfunk). Besser: Nehmen Sie das Heft in die Hand und suchen Sie gleich zu Beginn die Auseinandersetzung, am besten in Form eines offenen Austausches, z. B. in einem moderierten Grossgruppen-Anlass. Sie selbst haben auch etwas davon: Sie erfahren nämlich von Ihren Mitarbeitenden, was Sie möglicherweise alles noch nicht berücksichtigt haben. 

Annette Jordan

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