annettejordan.ch https://annettejordan.ch Organisationsberatung Mon, 30 Aug 2021 15:09:41 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.8.1 Empowerment – Mehr Kompetenz für die Mitarbeitenden https://annettejordan.ch/empowerment-mehr-kompetenz-fuer-die-mitarbeitenden/ https://annettejordan.ch/empowerment-mehr-kompetenz-fuer-die-mitarbeitenden/#respond Mon, 30 Aug 2021 14:48:39 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6594

In diesem Artikel möchte ich auf das Thema Empowerment eingehen – genauer: wie gelingt es, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen?

Hintergrund dieses Themas ist ein Teamleiter eines produzierenden Betriebes, deren Nischen-Produkte zu 80% für jeden Kunden individuell hergestellt und weltweit verkauft werden. Diesen Teamleiter coache ich hin- und wieder und ein grosses Thema ist z.B. die Urlaubszeit. Befindet sich der Teamleiter im Urlaub, wird er jeden Tag regelmässig angerufen. Dies stört ihn sehr (sagt er) und er versteht nicht, warum seine Mitarbeitenden nicht in der Lage sind, für 1-2 Wochen eigenständige Entscheide zu treffen.

Was wir von Start-ups lernen können

Wissen: Als Erfahrung im Kopf oder als Wissensdatenbank?

All das wichtige Wissen zur Herstellung der jeweils spezifischen Produkte sind im Kopf dieses Teamleiters. Es gibt Aufzeichnungen der bereits hergestellten Produkte, aber zurzeit weiss auch nur der Teamleiter, welche alten Aufträge hilfreich für die neuen Aufträge sind. Und geht eine Herstellung „in die Hose“, schmälern Zeit und Kosten den Gewinn.

Ein wichtiger Schritt wäre eine lernende Wissensdatenbank, welche für neue Aufträge eigenständig Vorschläge aus der Datenbank produziert. Dies ist ein Dauerbrenner in der Diskussion zwischen Management, Qualitätsbeauftragtem, Teamleiter und Mitarbeitenden über Sinn, Kosten und Umsetzung. Die Diskussion dauert an.

    Für das Empowerment braucht es die Umsetzung dieser 3 Punkte:

    1. Es braucht immer Geber und Nehmer
    2. Psychologische Sicherheit für die Mitarbeitenden
    3. Shadowing

    1. Es braucht immer Geber und Nehmer

    Zum einen muss der Teamleiter die Verantwortung abgeben wollen. Dies bedeutet in dem hier geschilderten Fall, dass der Teamleiter seine Mitarbeitenden gut schult, da für die Herstellung Fachwissen notwendig ist. Dieses Fachwissen muss also geteilt werden, z.B. indem sich alle Mitarbeitenden und Teamleiter alle 2 Wochen 2 Stunden Zeit nehmen. Auf der anderen Seite braucht es Mitarbeitende, die auch wirklich die Verantwortung annehmen wollen. Die sich trauen, den Auftrag eigenständig zu produzieren. Nach meiner Erfahrung wollen das nicht alle Mitarbeitende. Es ist also schon bei der Einstellung darauf zu achten, tendenziell eher selbständige Mitarbeitende einzustellen.

    2. Psychologische Sicherheit für die Mitarbeitenden

    Die Mitarbeitenden müssen scheitern dürfen, ohne dass dies eine Strafe oder anderweitige Restriktionen nach sich führt. Es braucht einen Raum für ein Ausprobieren oder für Experimente. In dem o.g. Fall könnte die Urlaubszeit des Teamleiters dafür genutzt werden. In dem Fall muss aber auch für die Geschäftsleitung klar sein, dass Fehler passieren dürfen. Ohne diese psychologische Sicherheit und somit einem echten Klima des Ausprobierens werden nur die allerwenigsten Mitarbeitenden den Mut zum eigenständigen Handeln haben.

    3. Shadowing

    Shadowing bedeutet, dass die Mitarbeitenden ihrem Chef über einen oder mehrere Tage über die Schultern schauen. Meisten erkennen die Mitarbeitenden recht schnell, wo sie ihren Chef entlasten könnten. Auch in dem o.g. Fall wäre dies eine gute Methode, und auch gleichzeitig eine Schulungsmethode. Aber der Arbeitgeber muss bereit sein, in seine Mitarbeitende in Form von Schulungszeit zu investieren. Hier mache ich die Erfahrung, dass doch lieber auf den nächsten Monatsabschluss geschaut wird als auf eine langfristige Entwicklung.

    Was sind Hindernisse in der Umsetzung?

    Was hindert Arbeitgeber oder Teamleiter daran, die o.g. Punkte umzusetzen? Meine Erfahrung sagt: Das Tagesgeschäft und somit der nächste Auftrag haben häufig Vorrang. Und es fehlen Zeiten für eine Bestandsaufnahme und Reflektion. Und manchmal fehlt auch der echte Wille, wirklich etwas verändern zu wollen. Vielleicht fühlt sich der Teamleiter unbewusst glücklich dabei, unentbehrlich zu sein, wenn er im Urlaub angerufen wird?

    Wie ist es in Ihrem Bereich? Welche Erfahrungen haben Sie Erfahrungen mit Empowerment gemacht?

    Möchten Sie das Empowerment in Ihrem Bereich fördern?

    Dann sprechen Sie mich doch direkt an. Gerne konzipieren wir für Sie ein individuelles Konzept.

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    Die Zeit nach Corona in Bezug auf das mobile Arbeiten https://annettejordan.ch/post-corona/ https://annettejordan.ch/post-corona/#respond Sat, 31 Jul 2021 12:46:10 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6560

    Diesen Juli habe ich einen Strategie-Workshop (WS) in einem Unternehmen mit Ingenieur-Tätigkeiten durchgeführt, erstmalig nach gefühlter Ewigkeit als Präsenz-WS. Die Dynamik bei den Diskussionen war grossartig – viel spontaner und intensiver als dies Online möglich ist. Aber dies sei nur am Rande bemerkt und ich bin auch kein Online-Gegner, denn ich finde die Online-Möglichkeiten sensationell.

    Ich möchte in diesem Beitrag sowohl auf das mobile Arbeiten als auch auf den Umgang mit Mitarbeitenden, die die Freiheiten ausnutzen, eingehen. Vielleicht ist das in Ihrem Unternehmen auch gerade ein Thema.

    Was wir von Start-ups lernen können

    Wie weiter mit dem mobilen Arbeiten? Und was tun mit den Ausnutzern?

    Zurzeit stellen sich wahrscheinlich viele Geschäftsleitungen die Frage: Wie geht es nach bald 1,5 Jahren im mobilen Arbeiten nach der Pandemie weiter? Dem o.g. Strategie-WS lag die Annahme zugrunde, dass die Pandemie bald zu Ende geht (was hoffentlich auch so eintrifft). Soll den Mitarbeitenden auch nach der Pandemie mobiles Arbeiten ermöglicht werden? Und wie sieht es mit der Gleitzeit aus? Sollen auch hier die Freiheiten erweitert werden?

     Trotz viel Zweifel vor der Corona-Zeit: Mobiles Arbeiten funktioniert!

    Hintergrund der Diskussion waren folgende Beobachtungen seitens der Geschäftsleitung:

        • Mobiles Arbeiten ist nicht in allen aber in sehr vielen Bereichen möglich und funktioniert.
        • Vor allem die jüngeren Mitarbeitenden erwarten generell viel mehr Freiheiten in der Arbeitszeitgestaltung.
        • Neue und sogar erfahrene Mitarbeitende zu rekrutieren (vor allem Ingenieure) ist zurzeit ausgesprochen schwierig. Das bedeutet im Umkehrschluss, die vorhandene Mannschaft soll sich an das Unternehmen gebunden fühlen.

      Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch mehr Freiheiten

      Mit dem Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern bzw. die Unternehmensattraktivität zu steigern, wurde dann auch beschlossen:

          • 40% der monatlichen Arbeitszeit durch mobiles Arbeiten zu ermöglichen und
          • Mitarbeitende können 5 Gleittage am Stück zu nehmen

      Es wurden noch weitere Massnahmen erarbeitet, aber auf die möchte ich in diesem Beitrag nicht eingehen.

      Jetzt mögen Sie sich als LeserIn vielleicht wundern und fragen: Was ist daran besonders? Das haben wir schon lange. Doch für ein Unternehmen, in dem es vor der Pandemie kaum mobiles Arbeiten gab, ist dies ein grosser Schritt. Und das Ringen und Diskutieren um diese Themen haben mir gezeigt: mobiles Arbeiten wird nach der Pandemie wahrscheinlich nicht in allen Firmen selbstverständlich weitergeführt. Denn dafür braucht es Vertrauen! Womit wir wieder bei meinem Lieblingsthema wären: Führen mit Vertrauen.

        Misstrauen bei Wenigen = Bestrafung für alle?

        In Bezug auf neue Regeln bedeutet es: Sie sollten für die Mehrheit der Mitarbeitenden gelten und nicht für einzelne Ausreisser. Und das gilt auch umgekehrt: Massnahmen sollten eingeführt werden, auch wenn möglicherweise einige Wenige dies ausnutzen.

        Natürlich war in der Diskussion immer wieder genau von diesen Ausreissern die Rede. Von denen, die das Vertrauen ausnutzen oder die alle Tricks kennen, um sich einen persönlichen Vorteil zu verschaffen. Und möchte man als Vorgesetzter einer Person, von der man ahnt, dass sie die 40% mobiles Arbeiten zum eigenen Vorteil ausnutzen wird, dies erlauben? Nein, möchte man wahrscheinlich nicht. Ich jedenfalls nicht.

        Doch hier gibt es aus meiner Sicht zwei klare Botschaften:

        1. Regeln (z.B. für das mobile Arbeiten) müssen für die Allgemeinheit der Mitarbeitenden konzipiert werden
        2. Mitarbeitenden, denen ich als Vorgesetzte nicht vertraue, müssen geführt werden: klare Ansagen, konsequentes Handeln bei Nichteinhaltung, ggfs. Wechsel und/oder Fortbildung und im Extremfall Trennung

        Denn sonst passiert es, dass wegen fehlender Führung des Vorgesetzten die meisten gut arbeitenden Mitarbeitenden z.B. durch Nicht-Einführung der mobilen Arbeit „bestraft“ werden. Und das erhöht auf keinen Fall die Mitarbeiterzufriedenheit und schon gar nicht bei den Jüngeren.

        Möchten Sie auch einen Strategie-WS durchführen oder Führungsthemen besprechen?

        Dann sprechen Sie mich doch direkt an. Gerne wir für Sie einen individuellen Workshop konzipieren.

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        Erfolgsfaktor in der Projektleitung https://annettejordan.ch/erfolgsfaktor-in-der-projektleitung/ https://annettejordan.ch/erfolgsfaktor-in-der-projektleitung/#respond Wed, 16 Jun 2021 11:23:33 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6543

        In meiner Interview-Reihe “Blick in die Praxis” habe ich mein zweites Interview mit Carla Dossenbach geführt. In diesem Interview (Dauer 5:44) berichtet Carla Dossenbach über ihren Erfolgsfaktor in der Projektleitung.

        Carla Dossenbach ist Geschäftsführerin von Step into action. Step into action befähigt und motiviert Jugendliche, unsere Gesellschaft mitzugestalten. Sie träumen von einer Gesellschaft, in der die Jugend eine aktive Rolle spielt und ihre Fähigkeiten, Anliegen und Werte selbstbewusst einbringt.

        Ich habe Carla über 3,5 Jahre im Auftrag der Stiftung 3FO als „Delegierte“ bei ihrem sehr spannenden Projekt begleiten dürfen. Das Projektziel war es, sich von einer freiwilligen Organisation hin zu einer Organisation mit einem professionellen Aufbau zu entwickeln.

        Ihr Tipp als Projektleiterin: „Bei Konflikten nicht so lange warten, sondern schwierige Dinge frühzeitig ansprechen.“

        Schwierige Dinge ansprechen – Austausch und Feedback hilft

        Für Carla war es die grösste persönliche Herausforderung, schwierige Dinge im Team anzusprechen und vorherrschende Konflikte anzugehen. Dabei hat ihr vor allem der Austausch mit anderen, vor allem mit Gleichgesinnten, geholfen. Auch das Einholen von Feedback aus dem Team oder von Extern hat ihr dabei geholfen, für sich selbst eine klare Haltung einzunehmen.

        Klare Haltung einnehmen

        Mit ihrer persönlichen klaren Haltung fiel es ihr leichter, die Angst vor dem Konflikt zu überwinden. Was sie heute definitiv anders machen würde: Nicht mehr so lange warten, um Konflikte anzusprechen!

        Möglichkeiten wie Sie als Leiter eine klare Haltung finden:

        • Haltungsziel entwickeln: Um diese klare Haltung zu finden, ist eine Reflektion über die eigenen Anteile und Bedürfnisse sehr wichtig. Hier hilft zum Beispiel auch das Zürcher Ressoucen Modell (ZRM®). Mehr dazu finden Sie hier.
        • Retrospektive durchführen: Führen Sie mit Ihrem Team regelmässig eine Retrospektive zum Thema Zusammenarbeit & Kommunikation im Team durch:
          • Was lief gut?
          • Was ist zu verbessern?

        Diese Methode kommt auch aus dem OKR. Mehr dazu finden Sie hier.

        Einfach machen!

        Und falls Sie sich gerade fragen, was das Beste jetzt gerade jetzt in Ihrer Situation ist, dann hat Frau Dossenbach einen Tipp für Sie: „Einfach machen!“ Und das ganze gepaart mit einer optimistischen Einstellung und Vertrauen. Das ist immer von Vorteil!

        Falls Sie das ZRM® mit der Erarbeitung eines klaren Haltungsziels interessiert, haben wir hierfür ein sehr interessantes Seminar zusammen mit Yoga konzipiert: 

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        Review: unser Yoga & Coaching Seminar in Weggis https://annettejordan.ch/review-unser-yoga-coaching-seminar-in-weggis/ https://annettejordan.ch/review-unser-yoga-coaching-seminar-in-weggis/#respond Mon, 14 Jun 2021 15:27:36 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6507

        Vom 04.-06. Juni 2021 haben wir zum ersten Mal unser bewährtes Seminar in Weggis im Hotel Alpenblick durchgeführt. Wir hatten eine tolle Location mit einem grossen und luftigen Yoga- und Coaching-Raum und freuen uns über die grossartigen Rückmeldungen der Teilnehmenden! (siehe Bild rechts)

        Alle hatten die Möglichkeit an Ihren persönlichen Themen zu arbeiten und dadurch mit mehr Klarheit aus dem Wochenende heraus zu starten.

        Weil es uns so gut im Hotel Alpenblick gefallen hat, planen wir bereits für nächstes Jahr: 03.-05. Juni 2022!

        Vielleicht hast Du Lust beim nächsten Mal dabei zu sein?

        Hier findest Du weitere Termine und Locations in diesem Jahr.

        Rubikon-Modell

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        Was wir von Start-ups lernen können! https://annettejordan.ch/was-wir-von-start-ups-lernen-koennen/ https://annettejordan.ch/was-wir-von-start-ups-lernen-koennen/#respond Wed, 19 May 2021 14:24:19 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6466

        Seit letztem Jahr habe ich die Start-up Szene für mich entdeckt. Ich muss das wirklich so sagen, weil ich keine Ahnung hatte, was alles so im deutschsprachigen, aber auch im gesamten europäischen Raum abgeht (natürlich inklusive der Schweiz).

        Durch das Netzwerk „Female Investor Network“ (FIN), in welchem ich seit letztem Jahr Mitglied bin, lerne ich diverse interessante Persönlichkeiten, weitere Netzwerke und natürliche spannende Start-ups kennen. Und seitdem habe ich bereits in zwei Start-ups investiert.

        Und ich finde, wir können eine Menge von Start-ups lernen.

        Was wir von Start-ups lernen können

        Mit Investitionen in Start-ups am Puls der Zeit

        Gerne stelle ich Ihnen die zwei Start-ups vor, in die ich zusammen mit PrimeCROWD investiert habe:

        • Mieten statt kaufen: Das estnische Start-up Fairown bietet Unternehmen eine Finanzierungsplattform für Abonnements und Zahlungsdienste an und dies in sehr kurzen Implementierungszeiten. Dadurch können Möbel, Smartphones und Werkzeuge neu gemietet werden.
        • Neuartige LCD-Backlight-Technologie mit bis zu 5x höherer Energieeffizienz (80% Reduktion), stark erhöhtem Kontrast und reduzierter Dicke: Das österreichische Start-up VitreaLab entwickelt Laser-beleuchtete Displays der nächsten Generation, um den Display-Markt zu revolutionieren und sogar holografische Displays zu ermöglichen.

        Ob sich meine Investitionen auch rentieren? Das werde ich wohl erst in ein paar Jahren erfahren. Doch warum investiere ich in Start-ups, statt mein Geld in Fonds anzulegen? Nun, zum einen bin ich so viel näher dran und erlebe, was für grossartige Ideen derzeit auf den Markt gebracht werden. Und zum anderen begeistert mich die Innovations-Kultur. Und ich denke, dass vielen Unternehmen dieser Start-up-Geist guttun würde.

        Folgende Punkte können wir von einem Start-up lernen:

        • Schnelle und unbürokratische Entscheide
          Das Team ist noch recht klein und hat daher autonome Entscheidungshoheit über ihren Bereich. Dadurch kann das Team einerseits schnell reagieren und andererseits können alle den Entscheidungsprozess nachvollziehen.
          -> Wenn meine Teams schnell entscheiden sollen, müssen sie auch die Entscheidhoheit über ihren Bereich erhalten.
        • Hohes Commitment des Teams
          Die Gründer sind natürlich begeistert über „ihre“ Innovation und stecken viel Energie und Zeit in die Entwicklung und Vermarktung.
          -> Wenn ich diese Begeisterung bei meinem Mitarbeitenden wecken will, muss ich sie so einbinden, dass ihre Arbeit auch ihr Baby ist.
        • Dinge ausprobieren/etwas wagen dürfen
          Die Gründer haben zahlreiche Tests und Versuche hinter sich und natürlich die entsprechenden Ressourcen (Geld, Personal, Forschungseinrichtungen, …), um ausprobieren und testen zu können. Und wenn ein Versuch in die falsche Richtung geht, dann kehren sie zum vorherigen Zustand zurück. Fehler machen ist hier Alltagsgeschäft. Doch nur so entstehen Innovationen.
          -> Wichtig ist daher zu wissen, welche Entscheide zu Themen/Aufgaben sind in meiner Organisation reversibel und welche nicht? Für die irreversiblen Entscheide sollte ich einen gründlichen und tiefgreifenden Entscheidprozess durchführen. Die reversiblen Entscheide kann ich meinem Team überlassen. So kann das Team Fehler machen, ohne das Gesamtunternehmen zu gefährden.

          Natürlich gibt es auch Gefahren für ein Start-up:

          • Selbstverliebtheit in sein eigenes entwickeltes Produkt
            Schlussendlich zählt nur, was der Kunde will und kauft. Und so toll ein Produkt aus Sicht der Gründer und Entwickler auch sein mag, wenn der Kunde das nicht will, muss umgedacht werden.
            -> „Loslassen“ heisst hier das Zauberwort.
          • Kunde und Kundennutzen zu wenig im Blick
            Natürlich muss ein neues Projekt zunächst einmal entwickelt werden. Aber sobald der Prototyp entwickelt ist, müssen potenzielle Kunden ins Boot geholt werden.
            -> „Kundenperspektive“ einnehmen oder die Kunden entwickeln das Produkt gleich mit.
          • Misslingen der Transformation von einem Start-up zu einem expandierenden Unternehmen
            Wenn das Unternehmen wächst, ist das ein grossartiges Gefühl: neue Mitarbeiter werden eingestellt, neue Kunden akquiriert und alles steht auf Wachstum. Doch wenn aus 6 Mitarbeitern plötzlich 20 oder 30 werden, muss die Führung umdenken: es braucht neue Führungsstrukturen und evtl. ist nicht jeder Gründer für diesen Transformationsprozess geeignet.
            -> „Selbstreflektion“: Was wäre jetzt für das Unternehmen das beste und bin ich noch die richtige Person für den nächsten Schritt?

          Sie möchten auch in Start-ups investieren?

          Dann sprechen Sie mich doch direkt an oder folgen den angezeigten Links.

          Sie sind Gründer und suchen Investoren oder Organisationsberatung?

          Dann sprechen Sie mich doch direkt an. Gerne stelle ich Ihnen eine Verbindung zu PrimeCROWD her, welche sich gerne Ihre Idee ansehen. Oder ich unterstütze Sie in Ihrem Wachstums-Prozess.

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          Mit Trello zu selbstorganisierten Teams https://annettejordan.ch/mit-trello-zu-selbstorganisierten-teams/ https://annettejordan.ch/mit-trello-zu-selbstorganisierten-teams/#respond Mon, 19 Apr 2021 14:56:34 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6422

          Mit dieser neuen Interview-Reihe möchte ich einen “Blick in die Praxis” von “Führen im digitalen Wandel” geben. Als erste Interview-Partnerin berichtet Frau Dr. Dagmar Racke über ihre Erfahrungen mit Trello.

          Dr. Dagmar Racke ist Doktor der Chemietechnik und führt mit ihrer Firma in Firmen das Qualitätsmanagement-System ein. Neu nutzt Sie auch Trello als Tool und berichtet in diesem Interview über die Vorteile von Trello. Sie findet Trello “so einfach, so simpel und man kann einfach nichts falsch machen”.

          Wie die Selbstorganisation von Teams gesteigert werden kann, erfahren Sie in diesem Interview (Dauer 5:22)

          Falls Ihnen Trello kein Begriff ist: Trello ist ein auf Kanban basierender Aufgaben-Verwaltungs-Onlinedienst des Unternehmens Atlassian. https://trello.com/de

          Mit zeitgleicher Transparenz zu mehr Selbstorganisation

          Dies sind kurz zusammengefasst die Vorteile aus Sicht von Dr. Racke:

          • Stärkung der Selbstorganisation: je nach Zeit und Wunsch wählen sich die Mitarbeitenden die Aufgaben selbst
          • Verbesserung der Übersichtlichkeit & des Informationsaustausches: jede Trello-Karte kann mit allen notwendigen Informationen gefüllt werden
          • Erhöhung der Transparenz: Büro & Werkstatt sehen zeitgleich den Abarbeitungsstand in der Fertigung
          • hohe Ortsunabhängigkeit: egal, wo die Mitarbeitenden sitzen, es ist alles an einem Ort ersichtlich

          Haben Sie auch eine Hemmschwelle vor Online-Tools?

          Frau Dr. Racke berichtet in dem Interview auch von einer gewissen Hemmschwelle vor der Nutzung von Online-Tools wie Trello. Wenn Ihnen das auch so geht, ist vielleicht unser interaktiver Online-WS agile Teamführung etwas für Sie.

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          Projektsteuerung im digitalen Zeitalter https://annettejordan.ch/projektsteuerung-im-digitalen-zeitalter/ https://annettejordan.ch/projektsteuerung-im-digitalen-zeitalter/#respond Sun, 21 Mar 2021 16:23:00 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6321

          Ich coache seit Jahren ProjektleiterInnen, u.a. auch im Auftrag der Stiftung 3FO. Das Coaching betrifft die gesamte Zeitspanne von der Klärung der Förderung bis hin zum Abschluss. In diesem Beitrag möchte ich vor allem auf die Phase vor dem Start eingehen und welche Vorteile eine gute Projektplanung bei Schwierigkeiten bringt. Denn das richtige Aufsetzen des Projektes ist in meinen Augen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine gute Projektsteuerung. Und auch wenn die ProjektleiterInnen (PL) bereits mit digitalen Kanban-Systemen wie Trello vertraut sind, braucht es eine Basis.

          Mir fällt auf, dass die meisten PL am liebsten sofort starten möchten. Sie sind voller Energie und mit dem Kopf schon mitten im Thema. Es braucht nur noch die finanzielle Unterstützung und dann kann es endlich losgehen. Und dann komme ich und stelle erst einmal ein paar blöde Fragen und bremse den/die PL aus. Das mache ich zwar nicht so gern, aber meine Erfahrung zeigt mir: ohne klaren Plan gibt es kein klares Ergebnis.

          Projektsteuerung im digitalen Zeitalter

          Mit guter Planung und Steuerung trotz Schwierigkeiten seine Ziele erreichen

          Erfahren Sie hier, wie man mit einer guten Projektsteuerung trotz Schwierigkeiten seine Ziele erreicht. Es braucht zu Beginn klare Ziele und messbare Massnahmen. Damit später, wenn es nicht so läuft, wie geplant, die Ziele Orientierung bieten. Weiterhin helfen bei Problemen eine agile Projektsteuerung mit Mut zur Selbstreflektion. Und das bedeutet, dass auch im digitalen Zeitalter, sich das Projektteam nicht nur hinter den PCs verstecken können, sondern aktiv miteinander kommunizieren müssen.

          Die Phase vor dem Projektstart: klare Ziele und messbare Massnahmen

          Folgende zwei Punkte müssen in meinen Augen unbedingt vor dem Projektstart geklärt werden:

          1.  Was soll am Ende des Projektes erreicht werden?

            Und dies ist keine banale Frage. Nach meiner Erfahrung können nur die wenigstens sofort klar die 3-5 wichtigsten Projektziele kurz und prägnant auf den Punkt bringen. Doch ist dies geschafft, gibt es für alle Klarheit: für den PL, seinem Team, dem Umfeld (Firma, Verein, …), potenziellen Kunden und natürlich auch mir.

            Häufig werden Ziele mit Massnahmen verwechselt. Natürlich sind Massnahmen wichtig (siehe nächster Punkt), doch manchmal müssen diese im Laufe des Projektes angepasst werden, wohingegen Ziele – sofern es nicht eine komplette Neuausrichtung des Projektes gibt – bis zum Schluss die Richtung vorgeben.

            Es helfen folgende Fragen:

                • Sinn: Warum gibt es dieses Projekt?
                • Ziel: Was soll in dem Projekt erreicht werden?
                • Massnahmen: Wie sollen die Ziele erreicht werden?

            Die Projektziele sollten aktiv und positiv formuliert werden.

            Meine Erfahrung: Sind die Projektziele am Anfang schon unklar oder wenig greifbar, dann werden auch die Ergebnisse wenig greifbar sein. Das ist für alle Beteiligten unbefriedigend, weil trotz der erbrachten Leistung, wenig Mehrwert geschaffen wird.

            2. Wie sollen die Ziele erreicht werden?

            Es braucht eine klare Projektplanung, inkl. Finanzplanung und auch eine Meilensteinplanung. Die Meilensteinplanung vereint die Massnahmen, wie die Ziele erreicht werden sollen, mit der Projektlaufzeit. Sie ist die Basis für die Projektsteuerung.

            Die Massnahmen oder Meilensteine müssen eindeutig messbar sein. Nur so wird den PL bewusst, ob sie auf dem richtigen Weg sind oder den Kurs (mit anderen Massnahmen) ändern müssen.

            Die kritische Phase im Projekt: Was passiert, wenn die Massnahmen nicht funktionieren?

            Erst später im Projekt wird die Notwendigkeit der Planung wirklich klar. Vor allem, wenn es nicht so klappt wie geplant!
            Wenn das der Fall ist, passiert interessanter Weise erst einmal gar nicht so viel. Es wird seitens der PL häufig gehofft, dass die Massnahmen trotzdem noch greifen. Passiert dies nicht und die Zeit streicht dahin, gerät langsam die Zielerreichung in Gefahr. Hat der/die PL ein gutes Reporting und seine Projektsteuerung im Griff, dann wird das Ziel bei ehrlicher Betrachtung nun rot. Wie der/die PL das Projekt und das Team nun steuert, entscheidet massgebend darüber, ob das Ziel wieder grün wird oder nicht:

                • Sind alle auf die Zielerreichung fokussiert oder verlieren sie sich in Details?
                • Führen sie agil mit daily stand-ups, weeklys, regelmässigen Retraite (grössere Auszeit für Brainstorming)?
                • Gibt es eine für alle sichtbare Planung (z.B. Kanban-Tools wie Trello, wo alle jederzeit darauf zugreifen können)?
                • Erarbeiten sie neue Ideen z.B. durch Design Thinking und haben wirklich den Kundennutzen im Blick?
                • wird verschiedenen Blickwinkel Beachtung geschenkt, z.B. durch ein breitaufgestelltes und diverses Team?

            Eine neue Richtung einschlagen oder überhaupt etwas Neues wagen, fällt den meisten schwer. Wir Menschen haben eher die Tendenz, mehr vom Selben zu machen. Meine Erfahrung mit den PL zeigt mir jedoch, dass vor allem selbstreflektierte PL und Teams, welche ihr eigenes Handeln regelmässig reflektieren, auch den Mut für neue Lösungen aufbringen und ausprobieren. Von daher sollte eine Auszeit (quartalsweise oder halbjährlich) für Reflektionen und Massnahmen-Überprüfung bereits in die Planung und das Budget eingeplant werden.

            Kommt Ihnen das bekannt vor?

            Was ich hier über die Projektsteuerung schreibe, ist nicht wirklich neu, aber dennoch werden immer noch häufig die selben Fehler gemacht. Das  zeigt auch meine Studie im Rahmen des CAS Digitalisierung in der Arbeitswelt: “Erfolgsfaktoren von Digitalisierungsprojekten“. Auch hier war interessanterweise ein klarer Projektplan einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren!

            Und wie auch in der agilen Unternehmensführung klare Ziele (Objectivs) und Massnahmen (Key Results) für den Erfolg entscheidend sind, lesen Sie hier: OKR

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            Führen von selbstorganisierten Teams vs. hierarchische Führung https://annettejordan.ch/fuehren-von-selbstorganisierten-teams-vs-hierarchische-fuehrung/ https://annettejordan.ch/fuehren-von-selbstorganisierten-teams-vs-hierarchische-fuehrung/#respond Tue, 23 Feb 2021 09:13:50 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6308

            Werden Sie auch noch geführt wie ein Schaf? Dann habe ich einen Buchtipp für Sie: Der Bienenhirte – Über das Führen von selbstorganisierten Teams, von Rini van Solingen

            Letztens war ich trotz Corona mal wieder auf einer längeren Zugreise und hatte endlich Zeit, mir die Buchempfehlung „Der Bienenhirte“ als Hörbuch anzuhören (Dauer 3:14). Und dabei habe ich eine neue Analogie erfahren:

            • Der Schafhirte mit seinen Schafen repräsentiert das heute überwiegende hierarchische Führungssystem
            • Der „Bienenhirte“ oder Imker mit seinen vielfach skalierbaren Bienenvölkern repräsentiert selbstorganisierte Teams

             

             

             

            Führen von selbstorganisierten Team

            Rezension zum Buch: Der Bienenhirte – Über das Führen von selbstorganisierten Teams

            Ich fand das Buch sehr kurzweilig und gut strukturiert. Die ganze Theorie des Bienenhirten-Modells und dem Führen von selbstorganisierten Teams ist in eine fiktive Geschichte eingebunden, welche die Schwierigkeiten bei der Umstellung von hierarchisch geführten Teams zu selbstorganisierten Teams sehr gut aufgreift. Von daher kann ich klar eine Lese-Empfehlung aussprechen. 

            Hier kurz zusammengefasst das Bienenhirten-Modell zur Führung von selbstorganisierten Teams:

            1. Persönliche Veränderung:
            Die Veränderung als Führungskraft von einem selbstorganisierten Team beginnt bei der Führungskraft selbst. Ist sie bereit ihr Ego hinten an zu stellen? Denn das Ergebnis (der Honig) ist wichtiger als das Ego. Worauf ist die Führungskraft heute stolz (z. B. immer Retter in der Not) und ist sie bereit, das abzugeben?

            2. Vertrauen und loslassen
            Zunächst heisst es, Transparenz für die Ergebnisse zu schaffen, damit für jeden jederzeit der Stand der Dinge erkennbar ist. Und dann heisst es: loslassen und nicht mehr die Verantwortung übernehmen! Eingreifen darf die Führungskraft nur noch für eine geänderte Teamzusammensetzung, wenn sich niemand verantwortlich fühlt oder wenn zukunftsorientiertes Handeln notwendig ist.

            3. Fortlaufend Ergebnisse liefern
            Kunden, auch die internen, wollen regelmässig über den Stand der Ergebnisse informiert werden. Daher sind feste Rhythmen von Vorteil und je kürzer der Zyklus desto wendiger ist das Team. Auf unerwartete Ereignisse kann schneller reagiert werden. Und nicht nur den Kunden hilft dies, auch das Team selbst „sieht“ seine Ergebnisse und somit seine Leistung.

            4. Selbstorganisierte Teams
            Selbstorganisierte Teams brauchen einen klaren Rahmen (der Bienenstock) in dem die Rahmenbedingungen und das Ziel klar vorgegeben sind. Diesen Rahmen zu stecken ist die ureigenste Aufgabe der Führungskraft. Innerhalb dieses Rahmens können die Teams unabhängig und selber den Weg gestalten. Über den Rahmen kann in ruhigen Momenten mit dem Team diskutiert werden, nicht aber wenn es „brennt“.

            5. Kollektive Kultur
            An der kollektiven Kultur muss kontinuierlich gearbeitet werden. Hier muss die Führungskraft Vorbild sein. Egoistisches Verhalten oder Star-Allüren haben keinen Platz. Räumt jeder sein Durcheinander auf? Ist jeder bereit, einfache Aufgaben zu erledigen, wenn es erforderlich ist? Ist auch der Hausmeister beim Betriebsausflug dabei? Die Teamleistung belohnen, aber Achtung: nicht den Prozess, sondern nur das Ergebnis.

            6. Lernen und Verbessern
            Nie den Status quo akzeptieren! Es geht immer besser. Daher ist die stetige Verbesserung im Dauer-Fokus. Und auch Ausprobieren wollen und damit auch Fehler machen dürfen, muss möglich sein. Durch kontinuierliches Experimentieren eine beinahe Perfektion erreichen.

            Es wird deutlich, dass die digitale Transformation andere Führungsstile erfordert. Die Führung von Organisationen und Mitarbeitern befindet sich im Wandel. Das Bienenhirten-Model veranschaulicht, dass traditionelle Unternehmensstrukturen im digitalen Zeitalter überholt sind und es neue Führungsgrundsätze braucht, um Teams im digitalen Wandel erfolgreich zu führen. Es erfordert ein Umdenken in den Chefetagen und mehr Eigenständigkeit der Mitarbeitenden. Wie agile Teamführung in der Praxis gelingt, lesen Sie in diesem Beitrag.

             

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            https://annettejordan.ch/fuehren-von-selbstorganisierten-teams-vs-hierarchische-fuehrung/feed/ 0
            Yoga und Coaching – Kombipack für mehr Klarheit https://annettejordan.ch/yoga-coaching-kombipack-fuer-mehr-klarheit/ https://annettejordan.ch/yoga-coaching-kombipack-fuer-mehr-klarheit/#respond Wed, 17 Feb 2021 16:57:52 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6285

            Wir freuen uns unseren brandneuen Artikel in Yoga! Das Magazin zu präsentieren!

            Die Verbindung von Yoga und Coaching verhilft rasch zu mehr Klarheit, was unsere innersten Bedürfnisse sind, und wie wir mehr nach ihnen handeln können. Der Yoga beruhigt den Geist und das Coaching hilft, Handlungsstrategien zu entwickeln.

             

            Agile Teamführung

            Mit Yoga und Coaching zu mehr Klarheit

            Hier können Sie sich unseren Artikel direkt downloaden:

            Sie möchten diese Kombination von Yoga und Coaching selbst ausprobieren?

            Wir haben dieses Jahr drei Wochenend-Seminare an ganz tollen Orten in der Schweiz geplant. Hier können Sie stöbern:

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            So funktioniert agile Teamführung in der Praxis https://annettejordan.ch/agile-teamfuehrung-in-der-praxis/ Thu, 28 Jan 2021 15:43:59 +0000 https://annettejordan.ch/?p=6134

            Interview mit André Wernli, Bereichsleiter bei Caritas, Bern über seine Erfahrungen bei der Übernahme eines neuen Teams.

            André hatte das Team vor 2 Jahren übernommen und hatte zum Ziel, dieses agil zu führen. Ich habe mit ihm über seine Erfahrungen zur agilen Teamführung in der Praxis gesprochen und wollte kurz und knapp wissen, was genau hat er gemacht (Erfolgsfaktoren) und was hat sich dadurch bei ihm und in seinem Team geändert?

             

            Agile Teamführung

            Was waren Deine 3 Erfolgsfaktoren bei der agilen Teamführung?

            André: Also wichtig ist es am Anfang, sich nicht in das Micro-Management reinziehen zu lassen. Also habe ich in den anfänglichen Bilas allen verboten, mit der Frage zu kommen: „Was soll ich machen?“ Sondern ich habe klar geäussert, dass ich von jedem erwarte, dass er bereits mit alternativen Ideen oder Lösungsvorschlägen ins Gespräch kommt. Das Ziel dahinter war natürlich, die Eigenständigkeit von allen zu stärken.

            Dann waren anfangs alle völlig überlastet, aber es gab gar keine Übersicht. Also habe ich vorgeschlagen, dass wir ein Fall-Board einführen und jeder sein Dossier mit einem Post-it aufklebt. Also im Grunde genommen ein Kanban-Board, aber ich habe es anders genannt, weil es sonst alle verschreckt hätte. Über das Fall-Board waren anfangs gar nicht alle begeistert, weil es ja auch zu Transparenz führt. Ich habe dann den Vorschlag gemacht, dies als Pilot zu sehen, wir haben dann später nie mehr darüber gesprochen. Jedenfalls gab es dann täglich 15 min Stand-up Meetings stehend vor dem Fall-Board. Jeder konnte dann kurz berichten, wo er steht und wo er noch Unterstützung benötigt. Darüber haben wir dann relativ schnell die Anzahl der offenen Dossiers verringern können.

            Die Zielvereinbarungen für jeden Einzelnen habe ich abgeschafft. Ich habe mit jedem noch ein Mitarbeitergespräch geführt und danach nie mehr. Ziele gibt es jetzt nur noch für das Team. Durch die täglichen Stand-up Meetings wussten wir ja gegenseitig was läuft.

            1. die Frage „Was soll ich machen?“ verboten
            2. Kanban-Board + daily Stand-up Meetings eingeführt
            3. Individuelle Zielvereinbarungen abgeschafft

            Was hat sich dadurch für Dich und das Team verändert?

            André: Nach einem dreiviertel Jahr hatte ich kaum noch etwas zu tun! Und auch unsere zweiwöchentlichen Teamsitzungen dauerten dann nur noch 30 min. Bevor ich kam, gingen die noch 10 Stunden. Jetzt ist auch ein Roll-out für die gesamte Organisation geplant.

            Zeit gewonnen für strategische Themen und Roll-out

            Was sind Deiner Meinung nach die Grundvoraussetzungen für eine agile Teamführung

            André: Du musst Deinem Team zu 100% vertrauen. Daher besprechen wir jetzt auch die Budgets gemeinsam, auch weil die Eigenverantwortung und der Blick für das gesamte Team gestiegen ist.

            Vertrauen

            Andrés Erfahrungen zeigen, dass es bei der agilen Teamführung vor allem darauf ankommt, sein Team zu befähigen eigenständig Lösungen zu finden und als Führungskraft Verantwortung an das Team abzugeben. Nur so haben Sie als Führungskraft die Chance, wieder mehr Zeit für die Steuerung Ihres Bereiches zu gewinnen.

            Sie wollen Ihr Team auch agil führen? In meinem Workshop agile Teamführung üben wir u.a. die Gesprächsführung im Bila und Sie lernen Methoden kennen, die Ihnen bei der agilen Teamführung helfen.

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