Seit letztem Jahr habe ich die Start-up Szene für mich entdeckt. Ich muss das wirklich so sagen, weil ich keine Ahnung hatte, was alles so im deutschsprachigen, aber auch im gesamten europäischen Raum abgeht (natürlich inklusive der Schweiz).
Durch das Netzwerk „Female Investor Network“ (FIN), in welchem ich seit letztem Jahr Mitglied bin, lerne ich diverse interessante Persönlichkeiten, weitere Netzwerke und natürliche spannende Start-ups kennen. Und seitdem habe ich bereits in zwei Start-ups investiert.
Und ich finde, wir können eine Menge von Start-ups lernen.
Mit Investitionen in Start-ups am Puls der Zeit
Gerne stelle ich Ihnen die zwei Start-ups vor, in die ich zusammen mit PrimeCROWD investiert habe:
- Mieten statt kaufen: Das estnische Start-up Fairown bietet Unternehmen eine Finanzierungsplattform für Abonnements und Zahlungsdienste an und dies in sehr kurzen Implementierungszeiten. Dadurch können Möbel, Smartphones und Werkzeuge neu gemietet werden.
- Neuartige LCD-Backlight-Technologie mit bis zu 5x höherer Energieeffizienz (80% Reduktion), stark erhöhtem Kontrast und reduzierter Dicke: Das österreichische Start-up VitreaLab entwickelt Laser-beleuchtete Displays der nächsten Generation, um den Display-Markt zu revolutionieren und sogar holografische Displays zu ermöglichen.
Ob sich meine Investitionen auch rentieren? Das werde ich wohl erst in ein paar Jahren erfahren. Doch warum investiere ich in Start-ups, statt mein Geld in Fonds anzulegen? Nun, zum einen bin ich so viel näher dran und erlebe, was für grossartige Ideen derzeit auf den Markt gebracht werden. Und zum anderen begeistert mich die Innovations-Kultur. Und ich denke, dass vielen Unternehmen dieser Start-up-Geist guttun würde.
Folgende Punkte können wir von einem Start-up lernen:
- Schnelle und unbürokratische Entscheide
Das Team ist noch recht klein und hat daher autonome Entscheidungshoheit über ihren Bereich. Dadurch kann das Team einerseits schnell reagieren und andererseits können alle den Entscheidungsprozess nachvollziehen.
-> Wenn meine Teams schnell entscheiden sollen, müssen sie auch die Entscheidhoheit über ihren Bereich erhalten. - Hohes Commitment des Teams
Die Gründer sind natürlich begeistert über „ihre“ Innovation und stecken viel Energie und Zeit in die Entwicklung und Vermarktung.
-> Wenn ich diese Begeisterung bei meinem Mitarbeitenden wecken will, muss ich sie so einbinden, dass ihre Arbeit auch ihr Baby ist. - Dinge ausprobieren/etwas wagen dürfen
Die Gründer haben zahlreiche Tests und Versuche hinter sich und natürlich die entsprechenden Ressourcen (Geld, Personal, Forschungseinrichtungen, …), um ausprobieren und testen zu können. Und wenn ein Versuch in die falsche Richtung geht, dann kehren sie zum vorherigen Zustand zurück. Fehler machen ist hier Alltagsgeschäft. Doch nur so entstehen Innovationen.
-> Wichtig ist daher zu wissen, welche Entscheide zu Themen/Aufgaben sind in meiner Organisation reversibel und welche nicht? Für die irreversiblen Entscheide sollte ich einen gründlichen und tiefgreifenden Entscheidprozess durchführen. Die reversiblen Entscheide kann ich meinem Team überlassen. So kann das Team Fehler machen, ohne das Gesamtunternehmen zu gefährden.
Natürlich gibt es auch Gefahren für ein Start-up:
- Selbstverliebtheit in sein eigenes entwickeltes Produkt
Schlussendlich zählt nur, was der Kunde will und kauft. Und so toll ein Produkt aus Sicht der Gründer und Entwickler auch sein mag, wenn der Kunde das nicht will, muss umgedacht werden.
-> „Loslassen“ heisst hier das Zauberwort. - Kunde und Kundennutzen zu wenig im Blick
Natürlich muss ein neues Projekt zunächst einmal entwickelt werden. Aber sobald der Prototyp entwickelt ist, müssen potenzielle Kunden ins Boot geholt werden.
-> „Kundenperspektive“ einnehmen oder die Kunden entwickeln das Produkt gleich mit. - Misslingen der Transformation von einem Start-up zu einem expandierenden Unternehmen
Wenn das Unternehmen wächst, ist das ein grossartiges Gefühl: neue Mitarbeiter werden eingestellt, neue Kunden akquiriert und alles steht auf Wachstum. Doch wenn aus 6 Mitarbeitern plötzlich 20 oder 30 werden, muss die Führung umdenken: es braucht neue Führungsstrukturen und evtl. ist nicht jeder Gründer für diesen Transformationsprozess geeignet.
-> „Selbstreflektion“: Was wäre jetzt für das Unternehmen das beste und bin ich noch die richtige Person für den nächsten Schritt?
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